導讀：德國菲尼克斯、倍福，奧地利貝加萊，這三家企業都來自德語區，三位嘉賓都在曾在德國深造或工作多年，他們對德國制造業有什么樣的體會呢？連載第一期，我們就從德國制造業給我們的啟示談起。

背景：2017年3月1日，在廣州國際自動化展(SIAF)同期，展會主辦方廣州光亞法蘭克福聯合中華工控網、廣東省自動化學會組織了一次《對話隱形冠軍》論壇，邀請了菲尼克斯電氣杜品圣博士、貝加萊中國肖維榮總經理和倍福中國梁力強總經理同臺巔峰對話，嘉賓分享了德國制造業給我們的啟示 、如何培養自動化人才等心得，也對IT與自動化關系、控制技術路線等話題大膽提出了各自的觀點。對話由中華工控網總編楊志強主持，現根據現場錄音整理成文連載。

左起：貝加萊中國肖維榮總經理、菲尼克斯電氣杜品圣博士、倍福中國梁力強總經理、中華工控網楊志強總編

德國菲尼克斯、倍福，奧地利貝加萊，這三家企業都來自德語區，三位嘉賓都在曾在德國深造或工作多年，他們對德國制造業有什么樣的體會呢？現場干貨多多，我們將內容歸納為四個主題共四期進行不定期更新。連載第一期，我們就從德國制造業給我們的啟示談起。

會議現場

➤主持人：我知道在座的各位，都有一些在德國工作的經歷或者是學習的經歷，梁總在德國工作了好幾年，肖博士、杜博士是在德國攻讀博士，所以從你們的親身經歷看來，德國的制造業跟我們中國的制造業有什么不一樣的地方，或者是有什么是我們中國的制造業企業可以從中借鑒的地方？

➤梁總：我先談一談一些比較具體的想法，我認為德國或者說歐洲的工業基礎特別好，他們的制造業特別發達，然后我想說的是，強大的制造業會造就強大的自動化技術。正因為德國的工業基礎好，制造業強，才有這么強大的自動化技術。我們可以看一下，在市場上有很多的德國企業，包括我們倍福，還有菲尼克斯、西門子，當然也包括貝加萊也是屬于德語區。德國人的思維很有邏輯，包括西門子。就是說強大的制造業技術會造就強大的自動化公司，這是第一點。

第二點，德國的OEM用戶自己的研發能力很強，這是和我們中國有差別。比如說我有一個客戶在中國，他要用我倍福的系統去編他的應用程序，往往需要我的工程師去幫他編程，他對我的依賴很大。但是我問了我的德國的同事，他們說不需要我們介入，他們自己就會去編，他用我們TwinCAT平臺軟件自己就去編了，這對我們自動化廠商沒有那么大的依賴性，這是我這么多年以來的一個體會。

另外，德國人的工業環境包括工廠的環境比較好，比如說干擾比較少，還有電壓比較穩定，最重要的是，他的控制柜也做的比較好。控制柜抗干擾的能力比較強，接線接的很好，等電位做的很好，所以他的抗干擾的能力就比較強，所以我們跟客戶之間經常會發生一個問題，客戶說這是你的問題，你看這個模塊壞了，但是我們德國人經過檢測之后認為這個模塊被擊穿了以后是因為你的控制柜接地絕緣沒做好而造成的。所以往往產生一個矛盾，他們說我們是質量有問題，我們說你們的控制柜的設計有問題，這是我碰到的具體問題。有時候跟客戶有一點爭議。

還有就是，德國人的工匠精神，精益求精，這一塊不用多說了，我們中國制造呢可能差不多就行了，包括我們的風電大客戶，他一年做幾千臺的風機，但他的控制柜也不一定很標準。

➤肖博士：我覺得在過去的三十年，中國的制造業得到了很迅猛的發展，事實上我們在很多的場合，也在詬病我們中國的制造業，包括很多歐洲制造業的同行，他們都說，“哎呀，中國對這個知識產權的態度有問題，因為過去你們偷了我們的很多技術，你們中國在復制別人的東西”。但是對于中國這樣一個從農業慢慢地轉向工業化的時候，其實在我來看向歐洲的優秀制造業技術學習是必經之路，就是說如果我們過去沒有向他們學習，我們制造業可能很難發展到今天這個樣子。

如果說痛點的話，我想說首先是一個戰略選擇的問題，對制造企業來講，你是長期戰略還是短期戰略。但是對于中國制造業來講，過去我們基本都是短期戰略。就是睡一覺，明天我就能變得很富有，或者能創造很大的業績。這樣的戰略目標就促使我們所有都是短期的：從研發到維護到團隊建設都是，就像梁總說的，他沒有人去研發，他一味地依賴供應商幫著去做，他這種就是短期戰略選擇造成的問題，如果中國的制造業能從長期出發，從基礎開始，多做一些標準化的東西，多做一些可以繼承的東西，可以積累的東西，我覺得中國的制造業一定可以發揮我們的長處。因為中國的制造業在過去已經向世界證明我們的發展速度是很快的，而且我們從中國制造的價格低廉、品質低劣的這樣一種境地，走向了價格優勢，性能弱勢的這樣一個地步，所以我們在戰略選擇上應該做一個長期的打算。

還有一點就是，我們應該從教育上去培養一種文化，就是一種“標準化、規范化”的文化，而不是一種“差不多”的文化。因為你只有拋棄這種“差不多”文化，你才能建立起一套規范的人才培養體系、規范的工藝流程。我舉一個例子，大家怎么看待這個流程問題：在我們中國制造業往往在制定流程上有問題，老板說，你去幫我制定一個流程，兩天就要制定出來一個流程。制定出來以后呢，沒有人遵守，因為管理層、老板幾乎每天都在改流程。而在歐洲企業，他制定一個流程往往就需要一個長遠的考慮，有多少人參加，一旦制定了以后，沒有人敢去打破流程，這就是一種規范。

我們一直在發愁我們應該怎么趕上德國人的發展，德國人的發展那么好。我就講一個現象，從九十年代開始我們買房子，我們一直在裝修，過兩年覺得不好看又裝修一遍，再過兩年又裝修一遍，或者實在不行 就把它扒掉。為什么？是因為我們在裝修的時候沒有在做規劃，不去做長期的打算，我們在不斷地重復這種浪費，如果將來我們的中國的企業能去做長期的戰略的選擇，能夠長久地規劃，我們的工程師也學會規劃，那么我們的未來將非常美好。

最后我想說我們趕上了一個好時代，因為我們這一代人經歷了中國的變革，我們騎在時代的浪尖上，所以我們很幸運。雖然和歐洲的企業相比，我們還有這樣那樣的不足，但是我們未來的下一代一定會做的比我們更好。另外，我們不能因為我們的不足就不去做事情，我們必須做一個參與者，必須嘗試去改變，用一種規范化、標準化的方式，用一種長遠的思維方式去改變它，從教育開始，從長遠的方式去參與改變，我們的自動化支持下的制造業一定會變得更加美好。

➤杜博士：這個問題呢，我也想過，三十年河東三十年河西，中國和德國相比呢，實際上中國并不比德國差，只不過在側重點上不一樣，比方講中國在成本意識、在速度上就大大超過德國，德國關心的是什么東西呢，德國關心的是質量和創新，在這個時候，如果中國制造如果想要超過德國，那么他不僅要考慮成本、考慮速度，他還要考慮質量創新。我舉個例子，比方說我們老板，你問他一般出去旅游的時候要帶什么東西，他說帶兩樣東西：一張紙一支筆。他說在度假的時候如果有什么靈感的話，就畫出一個端子來。

所以說德國人的創新質量上關鍵就是三個詞：專心、專注、專業，這使得它的質量不斷地提高，使得它的創新精神不斷地發揚。中國呢因為他的起點不一樣，他的條件不一樣，所以他一開始進入市場的時候，以價格取勝，所以他必須考慮成本，所以他的成本意識很強，而且他還要以速度取勝。他忽略了另外兩個東西：質量和創新。人家說質量，我們說質量馬馬虎虎就行了；人家說創新，我們叫COPY式創新。當然再過三十年，中國的制造肯定會超越德國，但這個時候，專心、專注、專業是根本。

廣東省自動化學會劉奕華理事長與對話嘉賓

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